Comprendre la science des systèmes complexes

Page en cours de rédaction

I. Les organisations sont des systèmes

A. Qu'est-ce qu'un système ?

Niklas Luhmann développe une approche systémique des organisations. Mais qu'est-ce qu'un système ? Pour répondre à cette question, il est utile de noter que Luhmann place son analyse sociologique des systèmes sociaux dans un cadre plus large, généralement désigné sous le terme de théorie des systèmes généraux. Luhmann ne s'intéresse pas principalement au fonctionnement des systèmes en général, mais plutôt au fonctionnement des systèmes sociaux. Il distingue trois types génériques de systèmes : les systèmes vivants, les systèmes psychiques et les systèmes sociaux.

Pourtant, la question demeure : qu'est-ce qu'un système ? Tout d'abord, affirme Luhmann, on ne peut pas parler d'un système sans reconnaître qu'il faut d'abord le séparer de son environnement. C'est sur la base de cette séparation que le système acquiert son unité et peut commencer à fonctionner seul. On pourrait dire que le système n'est rien d'autre que la différence avec son environnement (2002a, 66). Un système n'existe que dans la mesure où il est capable de se différencier de son environnement.

Autre point : de manière très générale, un système est défini comme une entité dont les éléments sont liés les uns aux autres d'une certaine manière. Mais en quoi consistent ces éléments ? Luhmann soutient que les systèmes vivants sont caractérisés par des opérations qui se concentrent sur la vie ; les opérations des systèmes psychiques sont constituées par la conscience ; tandis que les systèmes sociaux sont caractérisés par des communications comme opérations typiques. En raison des limites entre les systèmes, ces opérations ne peuvent pas passer d'un système à l'autre. L'impossibilité d'intégrer les opérations de l'extérieur est une conséquence de la fermeture dite opérationnelle des systèmes. Chaque système est fermé autour de ses opérations spécifiques.

Cependant, " fermeture " ne signifie pas isolement empirique (1992b, 1431), comme Luhmann prend soin de le souligner à maintes reprises. Il y a deux raisons à cela. Premièrement, tous les systèmes sont intégrés dans le monde et aucun système ne pourrait exister sans un certain soutien environnemental. Par exemple, il ne pourrait y avoir aucun système social, aucune communication (et en particulier aucune organisation) s'il n'y avait pas d'organismes vivants et aucun système psychique (des membres des organisations). Deuxièmement, la clôture opérationnelle n'entraîne pas d'isolement empirique parce que la clôture opérationnelle est suivie d'une ouverture cognitive. En effet, Luhmann affirme que les systèmes sociaux sont ouverts à leur environnement à cause (et non malgré) leur fermeture opérationnelle (2002a, 93). C'est la fermeture qui permet aux systèmes de percevoir leur environnement, bien que cette perception soit toujours traitée en fonction des locaux internes du système. Les systèmes sociaux sont donc des systèmes cognitivement ouverts, parce qu'ils sont fermés sur le plan opérationnel.

B. Interaction, organisation, système

Luhmann se fonde sur la tradition sociologique, qui place la question de la différenciation au centre de la compréhension de la société (et surtout de la société moderne); mais il propose une conception originale de la différenciation qui présente deux aspects. 

Premièrement, la différenciation fonctionnelle fait référence au développement par lequel la société moderne se différencie en un certain nombre de sous-systèmes sociétaux autonomes sur le plan opérationnel dont chacun remplit une fonction spécifique dans et pour la société.

Au cours de son évolution, la société a subi trois changements structurels majeurs  c'est-à-dire des changements dans la structure des communications sociales. Dans les temps archaïques, la société était différenciée en sous-systèmes égaux (segmentation), c'est-à-dire en différentes tribus, clans, familles. Ceci a été remplacé plus tard par une différenciation selon la logique du centre et de la périphérie : la différence entre la ville et la campagne. A la fin du Moyen Âge, une forme hiérarchique de différenciation a émergé avec différentes couches ou classes sociales (stratification). Avec l'émergence de la société moderne, vers le XVIIIe siècle, qui a été remplacée par la différenciation fonctionnelle actuelle, où l'on trouve plusieurs systèmes de sous-systèmes sociétaux spécialisés dans des fonctions spécifiques  comme le droit, la science, l'économie, l'art, la religion ou les médias de masse.

  Deuxièmement, Luhmann différencie les systèmes sociaux en interactions, organisations et société. Cette différenciation est proche de la distinction entre micro, méso et macro.

     Les systèmes d'interaction sont définis par la co-présence et la perception réflexive et se réfèrent essentiellement au type de communication face à face qu'Erving Goffman a analysé. Il est important de noter que les systèmes d'interaction exigent à la fois une co-présence et une perception réflexive. L'interaction n'émerge que lorsque cette co-présence est combinée à une perception réflexive, qui fait référence à une situation où les partenaires de communication ne perçoivent pas seulement d'autres personnes co-présentes, mais perçoivent leurs perceptions. Assis dans un train, par exemple, un système d'interaction émerge entre les autres passagers et moi lorsque je commence à réguler mon comportement en fonction de la façon dont je pense que les autres me perçoivent.

                La société est la somme de toutes les communications, selon Luhmann. Elle englobe toutes les communications. Il n'y a donc pas de communication en dehors de la société. Les frontières de la société sont les frontières de la communication. En conséquence, la société n'existe qu'au singulier : il n'y a que la société mondiale.

C. Les organisations comme systèmes de décision

Venons-en maintenant aux organisations. Contrairement aux systèmes d'interaction, les organisations sont capables de traiter des problèmes et des communications qui vont bien au-delà du domaine des personnes co-présentes. Elles peuvent aussi acquérir des structures plus stables; elles peuvent ainsi exister depuis des siècles, comme les organisations religieuse). Les organisations sont, selon Luhmann, un phénomène social relativement nouveau, qui a évolué avec la différenciation fonctionnelle, en d'autres termes, avec l'établissement des différents systèmes fonctionnels. L'émergence de la politique comme système autopoïétique a ouvert la voie à l'émergence de partis politiques. De même, la différenciation du système éducatif était une condition préalable à l'émergence d'organisations éducatives - comme les écoles et les universités. L'émergence de l'économie en tant que système autopoïétique a conduit à la création d'entreprises.

Les organisations ne sont pas nécessairement confinées aux frontières communicationnelles d'un seul système fonctionnel. Une organisation comme Daesch (IS) a des dimensions politiques, religieux, économiques et militaires. En outre, les systèmes fonctionnels ne se concentrent pas sur un seul type d'organisation: l'éducation ne se fait pas seulement dans les universités.

Selon Luhmann, les organisations présentent deux caractéristiques fondamentales, deux façons de réguler les contingences : elles ont des règles d'adhésion et fonctionnent en prenant des décisions. 

1. Les organisations incluent les gens en les acceptant en elles-mêmes. Pour entrer à l'université, il faut être qualifié, par exemple par le niveau d'études. Tous ne peuvent pas être membres de l'organisation ; s'il est inclus par tous, il n'y aurait rien qui le distingue de la société en tant que telle. "Les systèmes fonctionnels traitent l'inclusion, c'est-à-dire l'accès pour tous, comme une chose normale. Le contraire s'applique aux organisations : elles excluent tout le monde sauf les membres choisis de façon très sélective. Cette différence est fonctionnellement importante. Car ce n'est qu'avec l'aide d'organisations formées à l'interne que les systèmes fonctionnels peuvent réguler leur propre ouverture et traiter les personnes différemment, même si toutes ont le même accès. La différence des modes de formation du système permet donc de pratiquer à la fois l'inclusion et l'exclusion ".

L'un des grands avantages des organisations réside dans leurs horizons temporels qui vont bien au-delà des systèmes d'interaction. Une organisation, qu'il s'agisse d'un parti politique, d'une entreprise ou d'un club de football, peut continuer à exister même si ses membres sont remplacés. Cela permet une spécialisation organisationnelle et donc une gestion d'une grande complexité. C'est pourquoi Luhmann affirme que les organisations prennent de plus en plus d'importance dans la société moderne.

Luhman définit les organisations comme des systèmes sociaux qui se reproduisent sur la base des décisions ou de la communication des décisions. En d'autres termes, les organisations sont : "des systèmes qui consistent en des décisions et qui produisent eux-mêmes les décisions dont ils sont constitués, par les décisions dont ils sont constitués " (1992a). Leur vie communicative est principalement une vie de décision. Et les décisions d'une organisation sont généralement prises dans le contexte d'autres décisions. L'autopoïèse d'une organisation devient ainsi une autopoïèse des décisions : une décision engendre une prise de décision sans fin. Luhmann dit en ce qui concerne les organisations : "C'est ainsi qu'est né un système autopoïétique caractérisé par une forme spécifique d'opérations : Elle produit des décisions par décisions. Le comportement est communiqué en tant que prise de décision " (1997, 831).

Mais qu'est-ce qu'une décision ? Luhmann soutient que les définitions standard de décision ne sont pas utiles. La plupart du temps, une définition comme choix. Ce n'est qu'une définition tautologique. Luhmann suggère de conceptualiser la décision comme une forme spécifique de communication. Ce n'est pas que les décisions soient d'abord prises puis communiquées : les décisions sont des communications. Comme on l'a dit au sujet des communications en général, les communications décisionnelles aussi ne sont pas produites par des êtres humains mais par le système social, l'organisation. Ce qui est particulier dans les décisions, c'est que ce sont des " communications compactes " (2000c, 185), qui communiquent leur propre contingence (" contingence ici dans le sens de " également possible autrement "). Contrairement à une communication ordinaire, qui ne communique qu'un contenu spécifique qui a été sélectionné, une communication de décision communique aussi - explicitement ou implicitement - qu'il existe des alternatives qui auraient pu être sélectionnées à la place (c'est-à-dire " Je vais employer le candidat A et non le candidat B ").

Comme Luhmann l'a souligné dans ses écrits ultérieurs, la fermeture opérationnelle d'organisations sur la base de communications de décision ne doit pas être mal comprise, en ce sens qu'il n'y a pas d'autres communications, comme les commérages.

L'absorption de l'incertitude dans les organisations

Selon la célèbre expression de Herbert Simon, la rationalité est limitée dans la mesure où personne ne peut savoir exactement quelles seront les conséquences d'une action dans le futur. L'incertitude ne peut être éliminée. 

"L'incertitude résulte d'un cumul simultané de savoir et de non-savoir, c'est-à-dire de cette différence. Le savoir et le non-savoir sont des constructions sociales créées dans les systèmes qui les utilisent" (Luhmann, 2000, 184)

Au sein des organisations, les communications décisionnelles sont toujours intégrées dans un processus de connexion des décisions, l'autopoïèse même de l'organisation. Chaque décision est le produit de décisions antérieures et donne lieu à des décisions ultérieures. Luhmann décrit ce processus d'enchaînement de décisions en utilisant le concept d'absorption d'incertitude, inventé par March et Simon:

"L'absorption d'incertitude a lieu lorsque les inférences sont tirées d'un ensemble de preuves et que les inférences, au lieu de la preuve elle-même, sont ensuite communiquées" (March et Simon,1958, p. 165).

Pour prendre une décision, il faut disposer d'informations. Ce qui est décisif, c'est qu'aucune décision ne peut se fonder sur des informations complètes : une certaine incertitude subsiste inévitablement. Cependant, toute cette incertitude est absorbée par la décision : toute l'information donnée et toute l'incertitude restante est transformée en sélection d'une option parmi d'autres. C'est-à-dire, du point de vue des décisions de rattachement s'orientant vers la première décision, l'incertitude de la première décision est absorbée : "Elle a transformé les incertitudes mondiales en certitudes intrasystémiques". Ainsi, la décision produit une réduction de contingence : "Avant la décision, il existe une alternative ouverte, c'est-à-dire une contingence ouverte. Plusieurs décisions sont possibles. Après la décision, la contingence est condensée. La contingence (définie comme n'étant ni nécessaire ni impossible) est alors fixée à une décision". Lorsqu'une décision est communiquée, elle sert de base aux membres pour leurs propres décisions. Toutes les options, il a été décidé contre, sont oubliées. Après la décision, les membres de l'organisation se comportent comme si l'avenir était sûr. Un monde plein d'incertitude, de contradiction, d'ambiguïté devient un monde sûr et certain.

L'organisation de l'autopoïèse se fait par l'absorption de l'incertitude. Celle-ci  permet de relier les décisions sans remettre en cause les décisions antérieures.

Le concept d'incertitude, lié à la différence entre savoir et ne pas savoir, ne doit pas être conçu de manière négative, comme un dysfonctionnement qui doit être réparé. Au contraire, l'incertitude est le moteur de l'autopoïèse des systèmes organisationnels.

Les prémisses de décision

Les organisations se composent d'un flux de décisions très différentes. Ce qui est étonnant, c'est que, malgré l'énorme quantité de décisions qui sont prises, elles se connectent les uns aux autres. D'où la question : qu'est-ce qui permet aux décisions de s'orienter pour qu'elles puissent se connecter les unes aux autres ? En d'autres termes, qu'est-ce qui rend possible l'autopoièse des organisations ?

La réponse de Luhmann réside dans le concept de prémisses de décision, qui a été introduit par Herbert Simon (1957). Le concept de prémisses de décision renvoie aux conditions structurelles préalables qui définissent une situation de décision. Selon Luhmann, une décision prend des décisions antérieures, ou, formulée, l'inverse : chaque décision sert de prémisse de décision pour des décisions ultérieures. L'absorption de l'incertitude a également lieu lorsqu'une décision est utilisée par des décisions ultérieures comme prémisse de décision. Outre le fait que chaque décision devient une prémisse de décision pour les décisions ultérieures, les décisions peuvent décider explicitement des motifs de décision pour d'autres décisions, c'est-à-dire qu'elles fonctionnent comme des décisions sur les lieux de décision. Le point crucial est qu'une décision peut décider sur des prémisses de décision qui ne sont pas seulement contraignantes pour les décisions qui se succèdent immédiatement, mais pour une multitude de décisions ultérieures. Elles servent " d'une sorte d'absorption anticipée et généralisée de l'incertitude " (2000, p. 261). De cette façon, les décisions peuvent influencer d'autres décisions qui interviennent beaucoup plus tard dans le processus décisionnel. Luhmann suggère maintenant de limiter le terme " prémisse de décision " à ces prémisses de décision de grande portée. Luhmann souligne que " la relation entre prémisse et décision n'est ni causale ni logique. La décision ne peut être déduite de ses locaux. Les locaux ne sont pas les causes des décisions, de sorte que le système serait fermé de manière causale par la détermination des locaux ". Les lieux de décision laissent une marge de manœuvre, un espace de liberté au sein des frontières duquel il est possible d'agir de manière autonome.

Luhmann distingue trois types de prémisses de décision : les programmes, les canaux de communication et le personnel.

1) Les programmes sont des prémisses de décision qui définissent les conditions d'une prise de décision correcte ; on les appelle aussi souvent des plans : " Les programmes sont des attentes qui tiennent pour plus d'une décision ". Ils déterminent ce qui doit être décidé. Il existe deux types de programmes différents : les programmes conditionnels et les programmes d'objectifs. Les programmes conditionnels définissent la prise de décision correcte sur la base de certaines conditions. Les programmes Goal, en revanche, définissent la prise de décision correcte en définissant des objectifs spécifiques à atteindre (par exemple, la " maximisation du profit "), et structurent ainsi les possibilités de décision données.

2) La prémisse de décision des canaux de communication concerne ce que l'on peut appeler " l'organisation des organisations " ou " l'organisation formelle ". Habituellement, dans une organisation, tout le monde ne peut pas communiquer avec tout le monde à tout moment, mais la communication est limitée à certains canaux. Les processus et les structures régulent le flux de communication. Ces canaux de communication indiquent comment l'information concernant les décisions peut circuler dans l'organisation : " Les canaux de communication doivent être suivis pour que la décision soit reconnue par l'organisation... Cette partie de l'autorégulation d'un système organisationnel est souvent appelée organisation formelle ". Le cas classique est la structure hiérarchique, dans laquelle les canaux de communication ne s'étendent que verticalement : c'est ce qui se passe dans les chaînes dites " chaînes d'actions ". Cependant, Luhmann note que les chefs ont souvent moins de pouvoir que leurs subordonnés officiels. Premièrement, les employés subordonnés ont une fonction de filtrage : ils décident de ce qui est communiqué vers le haut. Deuxièmement, ce sont eux qui mettent en œuvre, au niveau opérationnel, ce qui est décidé au sommet. Une organisation est souvent caractérisée par une hétéroarchie, un réseau de hiérarchies complexes, des boucles étranges : A a le pouvoir sur B, B sur C, C sur A, etc. En fait, affirme Luhmann, lorsque la complexité des organisations augmente, ce sera à l'avantage des employés, car ils deviendront plus puissants en raison de l'insertion des chaînes d'actions que la complexité exige. Cependant, l'importance de la hiérarchie formelle ne doit pas être sous-estimée. La hiérarchie a de nombreuses fonctions. Le fait que les organisations puissent communiquer vers l'extérieur est surtout dû à leur structure hiérarchique, notamment parce que le jeu de pouvoir interne est difficile d'accès pour les étrangers et qu'ils doivent se contenter de ce qui est dit officiellement. Une autre situation dans laquelle la hiérarchie a une importance centrale pour la survie des organisations est le cas des conflits.

3) La prémisse de décision du personnel concerne le recrutement et l'organisation du personnel. Les organisations décident, d'une part, du début et de la fin de l'affiliation et, d'autre part, du transfert des membres à différents postes au sein de l'organisation, avec ou sans promotion. Le personnel est une prémisse de décision dans la mesure où cela fait une différence par rapport à la question de savoir qui est responsable d'une décision. Un gestionnaire expérimenté est susceptible de donner lieu à des décisions différentes de celles d'un nouveau venu. Cette reconnaissance des différentes personnes qui font une différence pour l'organisation ne contredit pas le concept de l'autopoïèse. Le couplage structurel des organisations avec les systèmes psychiques permet d'accéder à la compétence, à l'intelligence et à la créativité des individus. Les environnements psychiques de l'organisation lui offrent un potentiel d'irritation.  Des individus différents ne sont pris en compte que pour la différence de perturbations qu'ils causent. En ce sens, les organisations ont des attentes concernant le comportement des différentes personnes, qui servent de base à la sélection de leur personnel.

4) Dans ces derniers écrits, Luhmann a introduit un autre type de prémisse de décision : la prémisse de décision indécidable. Contrairement à la prémisse de décision décidable décrite ci-dessus, il s'agit de prémisses qui n'ont pas été explicitement décidées mais qui ne sont qu'une sorte de " sous-produit " du processus décisionnel. Ces prémisses sont indécidables puisque l'organisation ne voit pas leur contingence et les considère donc comme nécessaires et immuables. Il y a deux types de prémisses de décision indécidable.

• La première est la culture de l'organisation. Les prémisses de décision de ce type font référence à la façon dont une organisation traite ses propres processus de prise de décision. Par exemple, si l'organisation produit toujours le même type de décision (par exemple, en recrutant uniquement des candidats masculins), cela pourrait se condenser en une prémisse de décision indécise pour les décisions futures - dans le sens où " nous l'avons toujours fait de cette manière ". 
• Le deuxième type de prémisse de décision indécidable est la routine cognitive, qui fait référence à la façon dont l'environnement est conceptualisé par l'organisation. Les routines cognitives informent par exemple des caractéristiques du client.